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项目实施

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  项目实施是指从项目的勘察设计、建设准备、计划安排、工程施工、生产准备、竣工验收、直到项目建成投产所进行的一系列工作。它是项目建设的实质性阶段。在项目实施阶段,建设单位要组建管理机构,主持项目设计、施工的招标、评标,签订设计合同、施工合同、材料设备采购合同,制订项目实施计划,衔接、协调各方面的工作,招聘和培训工人,进行投产准备、试运转。设计单位要按期完成设计之件,施工单位要按期完成建筑安装任务,保证项目竣工投产,贷款银行要及时拨付款项,并监督项目的实施。

  建立相应的筹建组织,办理项目的勘测、设计、施工招标和委托手续,参加厂址选择(新建厂),提供必要的基础资料,申请或订购设备材料,负责设备的检验和运输,承担各项生产准备工作。进行这些工作,需要相应的时间和经费。

  设计一般分初步设计和施工图设计两个阶段,要准备相应的基础资料。根据设备清单联系订货和制造(包括询价、报价、谈判等),掌握制造周期,到货时间及与安装工程的配合。

  在项目计划付诸实施之前,必须花一定时间和力量对项目班子和有关人员,包括项目发起者和业主进行宣传、说服和动员。营造有利于实施项目计划的气氛和环境。即进行项目实施准备。有的项目准备不充分,仓促开工,不仅会成骑虎难下之势,还对项目的后续工作构成危害。只有各方面的力量动员组织起来之后,项目计划才能付诸实施。项目班子应当对项目计划进行核实,看其是否完整、合理、现实与可行,项目所需的资源是否有保证,项目班子应当拥有的权力是否已经得到各方承认等。核实项目计划的过程实际上也是对项目班子进行动员的过程。

  项目计划执行是指通过完成项目范围内的工作来完成项目计划。项目计划执行的主要依据就是项目计划。

  在项目计划执行过程当中,项目班子必须对项目各种技术和组织界面进行管理,即协调项目内外的各种关系。

  为保证项目各项工作确在按项目计划执行,可以建立工作核准制度。即凡事要通过工作核准系统。该系统就是一套事先确定的,着手项目活动之前应遵循的程序,其中包括必要的审批制度、人员和权限及表格或其他书面文件。工作在动手之前经过批准可以保证时间和顺序不出问题。具体做法一般是经过书面批准之后才能开始具体的项目活动。小项目或简单工作则可不必如此繁琐,口头批准或按常规办事即可。项目管理信息系统在项目计划执行过程中是非常重要的手段,一定要充分利用。

  在项目执行的整个过程中,所有项目有关人员之阅都要保持顺畅地沟通。在这方面,项目班子的任务主要有信息分发与编写进展报告。

  信息分发就是把信息及时地分发给项目相关者。分发信息时要保证信息完整、清楚、不含糊,使信息正确无误地到达接收者头脑中。要严格防止和严肃处理信息垄断、封锁,甚至伪造。在项目进行期间交流的信息应尽可能以适当的方式收集起来,井井有条地妥善保管。

  进展报告也称执行报告(Performance Reporting)是为项目所有相关者编写的,是项目各相关者之间沟通的重要资料。其内容是同项目计划执行情况有关的资料。进展报告要依照项目计翊和实际工作结果编写。有关工作结果的信息要准确、一致,只有这样才能使进展报告真正发挥作用。进展报告要综合编写,在同一报告内写进费用、进度及其他方面的资料,对项目状况给予完整的说明。报告的详略应适合报告接收者的要求。

  项目计划付诸实施之后,一定会遇到意外情况,使项目不能按照计划轨道进行,出现偏差。正因为如此,才需要项目经理和项目班子进行控制。

  项目控制就是监控和测量项目实际进展,捕捉、分析和报告项目的执行情况,若发现实施过程偏离了计划,就要找出原因,采取行动,使项目回到计划的轨道上来。项目计划中的某些东西在付诸实施之后才会发现无法实现。即使勉强实现,也要付出很高的代价。遇到这种情况,就必须对项目计划进行修改,或重额规翅。

  项目控制要有明确的控制目标和目标体系,要对产生的偏差及时地予以发现,要考虑项目管理组织实施控制的代价,控制的方法及程序要适合项目实施组织和项目班子的特点。进行项目控制,还要注意预测项目过程的发展趋势,以预见可能会发生的偏差,实施主动控制。项目控制工作要有重点地进行,项目控制形式及做法要有灵活性,项目控制的进行过程要便于项目相关人了解情况。另外,对项目目标控制要有全局观念,是一种围绕于项目总目标实现的综合控制。

  根据项目实施的内容各项所需的时间,统一计划,综合平衡,制定进度计划。一般采用“条形图”法。

  .1.0 1.1 赵雨峰编著.项目可行性研究报告编写手册.新华出版社,2006.9

  .本丛书编审委员会编.建筑工程施工项目管理总论 (第二版).机械工业出版社,2008年01月第2版

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